Yksittäisen konsultin elämä on aaltoliikettä. Välillä on töitä vaikka toisille jakaa ja välillä taas työt loppuvat ja konsultti joutuu myymään. Myyntityö ei konsultille ole herkkua eikä sitä tehdä kuin olosuhteiden pakosta.
Mitään perustavan laatuista eroa ole vähän isommankaan konsulttiorganisaation elämässä. Suurin ero lienee, että isommassa porukassa myynnistä vastaa tyypillisesti vain osa väestä, usein juuri esimerkiksi firman toimitusjohtaja. Firman kasvaessa tosin ongelmat vain paha kyllä lisääntyvät. Pienissä konsulttiyrityksissä bisneksen sudenkuopat kulminoituvatkin kokemukseni mukaan neljään asiaan.
1. Puutteet näkyvyydessä ja bisneksen ennustettavuudessa
Useimpien konsulttiyritysten liiketoiminta on alkanut toimeksiannoilla ja projekteilla joiltakin tietyiltä asiakkailta, jotka on hankittu usein avainhenkilöiden omien kontaktien avulla. Jatkuvuus ja kasvu liiketoiminnalle on syntynyt sitä kautta, että näiltä samoilta harvalukuisilta asiakkalta on saatu uusia toimeksiantoja ilman sen kummempaa myymistä, hyvin tehdyn työn ansiosta. Tällainen malli voi toimia tietyn ajan hyvinkin, mutta tulevaa liiketoimintaa on tällä tavoin lähes mahdoton ennustaa kovin pitkälle. Toki asiakkaiden kanssa käydään palavereita, joissa tarkastellaan heidän projektisalkkuaan ja tulevaisuudensuunnitelmiaan. Koko bisnes on kuitenkin viime kädessä muutaman asiakkaan tekemisten tai tekemättä jättämisten varassa. Mitään omaa proaktiivista kontrollia tai kunnollista vaikuttamisen mahdollisuutta ei tuleviin toimeksiantoihin ole.
2. Kaikki munat samassa korissa
Pienen konsulttiyrityksen työntekijöistä usein hyvin suuri osa on työllistettynä yhden tai kahden suuren asiakkaan toimeksiannoissa. Tämä on yritykselle suuri riski, koska kun yksi iso asiakas peruu toimeksiantoja tai lopettaa jostain syystä yhteistyön kokonaan, katoaa firman liikevaihdosta pahimmassa tapauksessa leijonanosa kertaheitolla.
3. Bisneksen aaltoliike
Mies ja koira -kokoluokan konsultille aaltollike on suuri ongelma, kuten tuli todettua. Se, että yrityksessä on useampia työntekijöitä, toimeksiantajia ja eri aikaan alkavia ja loppuvia projekteja, tasaa luonnollisesti yrityksen liikevaihdon vaihteluita. Normaalitilassa on tällainen aaltoliike kuitenkin tosiasia monessa yrityksessä.
4. Hintaeroosio
Kun konsultti tekee töitä pitempään samoille asiakkaille, on seurauksena usein asiakkaan pyrkimys hilata hintatasoa alaspäin. Asiakkaat tietävät, että konsultille on paljon suurempi paha lähteä metsästämään uutta asiakasta kuin antaa “hieman” periksi hinnassa vanhalle asiakkaalle uuden projektin kohdallla.
Mikä avuksi?
Mitä asialle sitten voi konsulttifirman toimitusjohtajaparka tehdä? Kaikki nämä asiat johtuvat käytännössä liian vähäisestä panostuksesta systemaattiseen myyntityöhön. Kun konsulttiyrityksellä on aktiivisesti rakennettu terve myyntisuppilo, jossa on sopivassa suhteessa eri vaiheissa olevia prospekteja ja myyntiprojekteja, on bisneksen ennustettavuus aivan toisessa jamassa – ja omissa käsissä. Uusien asiakkaiden aktiivisella hankkimisella voidaan firman asiakassalkkua hajauttaa paremmin. Jatkuva uusien asiakkaiden ja projektien virta tasaa liikevaihdon aaltoilun, ja neuvotteluasemat nykyisten asiakkaiden kanssa paranevat, kun konsultilla on aina mahdollisuus kävellä ulos ja siirtyä toisiin parempikatteisiin asiakasprojekteihin.
“Mutta… eihän meillä ole aikaa myydä, kun pyrimme maksimoimaan laskutettavat tunnit!” puhisee konsulttifirman toimitusjohtaja vastauksena tähän neuvoon.
Siinäpä se, myyntiin on varattava riittävät ja riittävän osaavat resurssit. Pienellä yrityksellä omien resurssien palkkaaminen tähän ei vain aina ole kovin helppoa, sillä se a) huomattava kustannus b) kohtuullinen riski c) epäonnistuu usein joko jo rekrytointivaiheessa – oikealta tuntuvaa henkilöä ei löydy – tai myöhemmin, kun todetaan, ettei myynti vedäkään toivotulla tavalla.
Yritykseni on onnistunut auttamaan tällaisia yrityksiä mallilla, jossa olemme hoitaneet myynnin työläimmän ja usein pahiten laiminlyödyn osan, eli prospektoinnin, konsulttiyrityksen puolesta. Näin saattaa konsulttiyritys pärjätä rajallisilla – jopa pelkästään oman toimensa ohella myyvän toimitusjohtajan muodostamilla – myyntiresursseilla.
Terveen kasvun ja liiketoiminnan vakauden ja jatkuvuuden takaamiseksi pienen konsulttiyrityksen tulee miettiä melko varhaisessa vaiheessa, millä strategialla ja resursseilla myynti hoidetaan ja hoidetaan kunnolla. Uusasiakashankinnan on oltava suurella painolla tällaisessa strategiassa.
Pekka Sahlsten
Latest posts by Pekka Sahlsten (see all)
- Onko 2014 asiakkaan vuosi? - 02.01.2014
- Asiakkuudenhallinta kuntoon: älä unohda asiakasta! - 05.10.2013
- CRM-hanke kannattaa ottaa vakavasti - 24.05.2013
- Luurikammo on tervettä - 14.04.2011