Myynnin johtaminen on selkeästi noussut tarkastelun alle yhä useammassa yrityksessä (tai ainakin niin soisi tapahtuvan). Aiheesta on myös ilmestynyt suomeksi viime aikoina useampia kirjoja. Ystäväni Petteri Laine (CustomerCentric Selling Finland Oy) kantoi oman kortensa kekoon ja kirjoitti taannoin erinomaisen tekstin tavoitteellisen myynnin johtamisesta Yrittäjälinjan blogiin. Julkaisen sen tässä uudelleen hänen luvallaan.
Tavoitteet eivät riitä, niitä pitää johtaa
– kirjoittanut Petteri Laine
Bob Helsingin toimitusjohtaja Jukka Kurttila osuvasti toteaa Talouselämään(36/08) kirjoittamassaan artikkelissa: suomalaiset pelkäävät johtamista. Hän kirjoittaa “Johtamisessa olennaista on selkeän strategian ja kovien tavoitteiden määrittely sekä sellaisten keinojen valitseminen, joilla tavoitteet saavutetaan”. Johdon tehtävä on paitsi asettaa tavoitteita ja valita keinoja, systemaattisesti arvioida ja seurata niiden edistymistä.
Tavoitteita ei vain aina seurata niin systemaattisesti kuin pitäisi. Seuraaminen ja tavoitteeseen pääsemisen tukeminen vaatii aikaa ja se on kärsivällisen johtajan hommaa. Luotetaan liian usein siihen, että tavoitteet ja niihin pääsemisen keinot ymmärretään ja hyväksytään yksiselitteisesti.
Harva ihminen pääseen annettuihin tavoitteisiinsa omin avuin, ilman kollegoiden tai johdon apua. Apua vain ei aina osata eikä haluta pyytää. Avun pyytäminen tuntuu heikkoudelta. Ja kun avun pyytäminen on vaikeaa, sen tarjoamisestakin tulee vaikeaa. Tavoitteiden systemaattinen seuraaminen, edellyttäminen ja korjaavan palautteen antaminen koetaan meillä usein urkkimisena ja vaatimisena tai byrokratiana, eikä niinkään ohjaavan ja valmentavana kuin pitäisi.
Paitsi yleisenä johtamisen haasteena, erityisen näkyvää tämä on myynnissä ja sen johtamisessa. Jos myynti ei suju, avuksi kutsutaan uusia ja innovatiivisia avuntarjoajia ja konsultteja, vaikka usein asia korjaantuisi systemaattisemmalla suunnittelulla, seuraamisella, analysoinilla, ohjaamisella, oikeiden asioiden dokumentoinnilla ja palautteen antamisella, eli siis johtamisella.
Toisaalta, kun markkinoilla menee lujaa ja asiakkaat ostavat, miksi pysähtyä kehittämään systemaattista tapaa johtaa kun muutenkin sujuu. Mutta mitä tapahtuu, kun markkinat vaimenevat ja epävarmuus lisääntyy. Vaikka kehittää pitää toki jatkuvasti, pitäisikö hiljaisempina aikoina erityisesti painottaa kehittymistä seuraavaa nousua varten? Kyllä pitäisi, mutta mitä, miten ja koska? Ja keitä kehittää, kun väen pysyvyydestä ei ole tietoa? Mutta vahva ja systemaattinen myynti- ja johtamiskulttuuri on vahva heikkoinakin aikoina. Ei kukaan kulttuuria erikseen voi kehittää, mutta systemaattinen tekeminen muuttuu kovin nopeasti tavaksi. Ja tapa on jo kulttuuria.
Mutta teoriasta käytäntöön on pitkä matka. Jos esimiehet eivät systemaattisesti ensin kerro mitä tulisi tehdä, tämän jälkeen edellytä, kysy, korjaa, seuraa ja motivoi, jää tavoitteiden ja tuloksen ero aina yllätykseksi. Ilman systemaattista seuraamista yllätyskin paljastuu usien usein jälkeenpäin, valitettavasti vasta silloin kun mitään ei ole enää tehtävissä.
Pekka Sahlsten
Latest posts by Pekka Sahlsten (see all)
- Onko 2014 asiakkaan vuosi? - 02.01.2014
- Asiakkuudenhallinta kuntoon: älä unohda asiakasta! - 05.10.2013
- CRM-hanke kannattaa ottaa vakavasti - 24.05.2013
- Luurikammo on tervettä - 14.04.2011
Mulla on tällä hetkellä ilo työskennellä organisaatiossa, jossa on "toimiva johtamiskulttuuri". Tuloksia syntyy ja myyjät kehittyvät päivä päivältä taitavemmaksi. Aiemmat kokemukseni myyntityöstä ovat olleet aivan toista. Oudoin näkökulma oli eräässä pikkufirmassa, jossa mun odotettiin johtavan itse omaa myyntiäni ilman minkäänlaisia tulostavoitteita.